中国会计报,的失败样本

中国会计报:杨雪 QGy北京交通大学新闻网

TCL的跨国并购成为一个近乎“完美”的失败样本,对其进行详细解析,将有助于后来者避免重蹈覆辙。

虽然董事长李东生新蓄的“一字胡”平添文艺范儿,但中小投资者可能更关注TCL集团股份有限公司最新发布的年报预告。

“现金流就是生命”,这是华尔街的铁律。QGy北京交通大学新闻网

TCL跨国并购的失败,是关注国际化的中国企业的热门话题。并购的失败率之高世所公认,很多学术研究发现,并购是一条实现成长的高风险路径。平均而言,由并购得到的回报大大低于资本成本。

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  海外并购作为成本最大、风险最高的并购,首当其冲的就是要警惕财务风险。北京交通大学中国兼并收购研究中心宋文云指出,企业并购中的财务风险主要是存在于并购定价、融资、支付等环节,一旦某项财务决策引起了企业财务状况恶化,将可能导致并购行为的终结或者失败。QGy北京交通大学新闻网

那么,为什么还要并购?因为并购可以带来企业规模的快速扩大,可以维持赢利的增长,可以实现业务组合的多样化和再定位,可以满足资本市场的需求,可以为
CEO加上战略家的光环。美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者施蒂格勒曾说,世界上著名的大企业、大集团几乎没有哪家不是在某种程度上以某种方式,通
过兼并、收购等资本运营手段而发展起来的,同时几乎也没有哪家是完全通过内部积累发展起来的。

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  信息不对称的瓶颈QGy北京交通大学新闻网

李东生主导的跨国并购,明显是以国际化经营来提升企业竞争力、缩短自身与跨国公司的距离从而成为一家“世界级企业”为诉求的。他说:“全球化这条路一定要
走,今天不走,明天也要走,因为企业在中国这个区域市场的竞争力,是无法与别人的全球竞争力相提并论的。我们的目标很明确,就是要完成全球业务架构。步伐
太慢就没有机会了,当然步伐也不能太快,太快会摔跤。”

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  “由于存在信息不对称的原因,企业在最初的定价评估中就已经处于劣势地位。”中国人民大学金融与证券研究所副所长梅君一针见血地指出。QGy北京交通大学新闻网

这个出发点是无可厚非的。问题在于,他对跨国并购的风险和困难估计不足,违背了一些根本性的指导原则,犯下了并购中所能犯的几乎一切错误,这使得TCL的跨国并购成为一个近乎“完美”的失败样本。对这个样本进行详细解析,将有助于后来者避免重蹈覆辙。

1月5日,TCL集团公布了2011年度业绩预告:“预计公司2011年全年实现净利润约为155,000万-180,000万元,较上年同期增长约230%-280%,归属于上市公司股东的净利润约为95,000万-110,000万元,较上年同期增长约120%-150%。”

  纵览海外并购的案例,成功率只有区区30%。中国企业海外并购,能够被人称道的寥寥无几。梅君认为,这是由于缺乏对国外企业长期的跟踪观察,不少中国企业对目标企业信息了解不透彻。“并购过程中,目标企业有可能会为了提高公司价格,而有意隐瞒公司的财务潜在亏损、负债等不利消息,夸大无形资产,从而造成收购方做出错误的评估,致使并购成本增加,陷于被动地位。再加上地域的差异、市场结构的不同、法律文化的区别,使这一因素被扩大化,往往成为阻碍国内企业评估过程中的首要障碍因素。”QGy北京交通大学新闻网

高层管理者亲身参与并购

而在此前一天,解密TCL30年企业史的《鹰的重生》新书发布会在北京召开,李东生和财经作家吴晓波携手做宣传。

  梅君提醒,在目前的情况下,金融危机余震不断,企业不够稳定,财务状况也不清楚,信息不对称的情况更加突出。“这其中,有些企业是上市公司,可以通过证券市场获得一些财务报表,如果是非上市公司,信息的获得就比较困难。公司的资产、主营业务的盈利情况、税务结构这些都也难以把握。”QGy北京交通大学新闻网

由于并购活动对企业的战略和财务绩效具有重大的影响,所有的并购交易,无论规模大小,CEO都必须积极参与并作出最终决定。这不是一种形式,而是要求
CEO做到日常参与交易过程,其中包括了解目标公司的业务计划、价值评估及管理层的素质。CEO也要参与尽职调查、定价与合同谈判等重要事宜。

业绩大增、新书出版,2012开年TCL双喜临门,公司股价更是借大盘上涨之势,在1月10日午后封上涨停。TCL高调再出发。

  北京工商大学经济学院教授廖运凤也指出,企业在并购过程中要谨防由信息不对称带来的并购失败,“中海油收购尤先科就是一个典型的例子。”QGy北京交通大学新闻网

然而,在收购阿尔卡特的过程中,起主导作用的是当时TCL移动的掌门人万明坚而不是李东生。2005年4月,在万明坚被免职之后,李东生才透露,并购阿尔
卡特手机业务时,当时TCL移动管理层看问题过于简单,认为该公司不到1000人,而且没有工厂,只有研发和营销体系,因此就自己设计了收购方案。省了几
百万欧元的咨询费,但经营中出现的问题却没有预料到,结果一个季度亏损就超过了省下来的一点费用。“省了小成本却花了大价钱,这是TCL国际化的一个教
训。”

然而谈及TCL,国际化并购是绕不开的话题。对此,业界至今仍存在不同的声音。

  在保护本国产业方面,外国政府对收购方有可能产生或强化市场垄断地位的并购行为设立了极其严格的审查程序,中海油在收购尤先科时,尽管在谈判过程中层层加码,从最初的110亿美元到最后的180亿美元,但仍然遭到了美国国会的否决。QGy北京交通大学新闻网

据说,李东生因纠缠于汤姆逊事务,而将并购阿尔卡特的事情交由TCL移动的管理团队予以评估。作为CEO,在并购阿尔卡特这样大的事情上,怎么可以完全听
凭TCL移动管理团队的意见呢?阿尔卡特在欧美的研发能力是此次并购的核心价值,媒体曾经鼓噪“TCL手机可以借势对方研发能力”,但李东生很快发现承受
不起,因为TCL原有产业经营的利润贡献,根本不足以维持这个研发体系的成本。

有观点认为:“在TCL忙于整合阿尔卡特和汤姆逊资产的过去几年,也正是苹果改写手机市场格局的几年,也正是三星、LG借助核心器件优势引领市场变革的几年。”

  资金链的隐忧QGy北京交通大学新闻网

曾经有一位阿尔卡特人士算过一笔账:按最初的协议,700多名阿尔卡特员工将转入合资公司,以阿尔卡特原来的高薪酬福利,月支付近1万欧元/人/月,每月的人力成本高达700万欧元。也就是说,仅8个月就能将TCL并购时拿出的5500万欧元耗尽!

而学者吴敬琏为《鹰的重生》所做序言中写道:“如果一家企业已经在国内市场或者加工出口市场上经过历练,企业制度和管理体系也已基本形成,在做出认真准备的条件下冲出世界,放手一搏,完全有可能开辟出一片新天地。……他们当年做出走出去的决策,虽然需要很大的勇气和冒险精神,方向却是完全正确的。”

  从海外并购的支付方式来看,主要有现金支付、股权交换以及现金和股权交换相结合3种方式。QGy北京交通大学新闻网

李东生被迫在2005年上半年做出一个断然选择,将整个研发架构推倒重来,相当一部分技术研发工作尽快转移到中国,所有研发都要以创造效益和价值为目标,一门心思开发有竞争力的产品。而之所以出现这样的情况,原因就在于,李东生并没有积极参与并购过程。

以上两种声音,一个站在现在的时点,一个站在过去的时点,都不无道理,但在李东生看来,国际化并购与创新能力并不矛盾,他甚至认为正是因为并购了阿尔卡特,才让TCL通讯成为国内第一批获得手机牌照的10家企业的唯一幸存者。

  宋文云指出,由于目前中国不能采用股权交换的方式,所以企业绝大多数采用现金支付。现金支付包括自有资金和借贷资金。尽管现金支付拥有便捷的优点,但如果企业抽调大部分的自有资金,一旦企业在发展中遇到不可预见的问题,企业的正常运转将成为困难。而如果借贷资金过多,企业的利息成本将会成为企业发展的沉重包袱。QGy北京交通大学新闻网

为并购交易指派交易发起人

“T C
L通讯2011年销售的4400万台手机中,4100万台是销往海外市场”,在李东生看来,国际化并没有失败,需要反思的恰恰是对技术趋势的判断。

  “如果融资方式不当,也可能导致企业并购行为的失败。”宋文云举例京东方的并购。当年京东方斥资3.8亿美元,吞并韩国现代TFT液晶面板业务有关的资产,收购完全以现金方式支付。在整个3.8亿美元的交易中,京东方通过自有资金购汇6000万美元,其余3.2亿美元全部来自国际和国内银团贷款。随后,京东方财务压力巨大,每年要从企业现金流中支付大笔利息,财务危机隐现。近年来用于个人电脑显示器的17英寸液晶面板的价格降低了近五成。韩国工厂的效益恶化,导致京东方在2005年1至3月份出现了4.3亿元人民币的净亏损。宋文云分析,在以债务为主的融资结构中,当并购后的实际效果达不到预期时,将可能产生巨大的利息支付风险和按期还本风险。QGy北京交通大学新闻网

TCL的跨国并购缺乏发起人,也就是在整个整合过程中,制定整合日程和监督整合进度的工作团队负责人。

“我们并购的时候有一样东西没看准,就是说未来电视会往哪个方向走,究竟是等离子还是液晶电视,当时更多人认为是PDP等离子,当时汤姆逊有很强的DLP技术,我们认为汤姆逊的背投更胜等离子,结果一脑门子扎下去,结果赔了大钱。”面对《英才》记者,李东生并不讳言当初的判断失误。

  不可忽视的整合成本QGy北京交通大学新闻网

从1973年至2000年间,艾默生公司完成了两百多项收购,累计投资额超过100亿美元。它的一个收购经验是,为每一项交易指派一位发起人,一位对这项
收购交易有归属感,并愿意为交易承担责任的高级管理人员。他是收购项目在公司内部的代言人,负责向CEO、董事会和公司管理团队的其他成员推广该收购计
划。他在收购交易达成后的角色也同样重要,必须确保收购计划的实施以及预期协同效应的实现。

而今,与其纠结于过去的失误,不如关注当下与未来。2011年,TCL主要发起与投资的华星光电液晶面板8.5代线已经开始生产。目前TCL已经具备了从液晶面板、液晶模组到整机的全产业链整合能力。

  当TCL集团总裁李东生感慨“没料到整合成本会这么大”的时候,我们不难发现,作为并购资金链条最后一环的整合,在财务风险中也占据重要一席。QGy北京交通大学新闻网

在这一点上,李东生同样犯了错误。仍以阿尔卡特的并购为例,双方当初达成的谈判结果是,成立一家新公司,阿尔卡特注入4500万欧元和2G、2.5G的专
利知识产权,其600名在欧洲和中国的业务雇员也一起转入,并获得新公司45%的股份。按约定,这一股份可以在3年后根据当时的价值换为TCL通讯的股
份,上不封顶,下限为5%。这意味着在一定时期内,将存在两个独立的法人实体,TCL通讯以及TCL通讯附属的合资子公司T&A。这种安排给整合
埋下了“地雷”,TCL和阿尔卡特依然各有自己的渠道,TCL、阿尔卡特仍将是两个独立的手机品牌。

着眼当下,李东生面临最大的挑战是:T C
L的再出发之路是否会因技术的升级而陷入不利?

  “企业要对整合的成本有一个非常清晰的估计,因为整合包括品牌、人力资源、文化、法律因素等等。”QGy北京交通大学新闻网

在谈判过程中,双方明确,为将协同效应发挥出来,需要由一个人统筹TCL通讯、T&A两家公司。而这个候选人当仁不让地落在了一手将TCL通讯做
大的万明坚身上。然而,恰在此时,国内手机行业发生巨变,万明坚根本无力顾及合资项目,随后,他更于2004年12月去职。有一种说法是,万明坚去阿尔卡
特的次数尚不如李东生。

面对未来,中国家电企业家更需反思:不缺乏调动各种资源的能力,也不缺乏国际化魄力,更不缺乏管理效率,但大多数家电产业为何总游走在产业链下端,跟随国际家电巨头亦步亦趋,其根本何在?三星、LG迅速崛起的内因又是什么?

  2005年,当TCL并购汤姆逊彩电业务时,李东生一直津津乐道TCL未掏一分钱,仅仅注资了部分DVD业务和资产便完成了并购。然而,天上没有掉馅饼的事,TCL在之后的整合中陷入了异常被动的财务困境。QGy北京交通大学新闻网

缺乏一位对交易有归属感的高级管理人员,使得TCL通讯与T&A之间的业务整合几乎毫无进展。整合7个月后,阿尔卡特的大部分产品还是外包生产
的,而TCL自己的工厂却产能过剩。共享渠道资源,将两家公司的成功产品引入各自的销售平台,本应是最早着手之事,却一直无人推动。阿尔卡特方面的运营几
乎保持原状——这正是李东生言之痛心的“失控”:“从2004年9月份运作到调整前,我们在欧洲不单没有减少人,还增加了几个人,这是很不可思议的。”这
期间,合资公司亏损6.6亿人民币,双方共同投入其中的1亿欧元消耗了大半。

夏普悔婚华星出世

  宋文云指出,“TCL的失败就在于对整合中存在问题的把握不足,人员、文化、技术等等都带来了巨大的财务风险,由此导致TCL高歌猛进,看似辉煌之后的疲于奔命。”QGy北京交通大学新闻网

T&A当时提出,采取两大策略—创新和开源节流,发挥四大协同效应:交叉销售、采购、生产及研发。但现实情况却是,协同作用的发挥在操作层面困难
重重。一位前T&A中层管理深有体会地说,“表面合在一起了,但是事实上还是两张皮,貌合神离。”由于是两张皮,不可避免地要出现扯皮现象,“阿
尔卡特和TCL到底谁说了算,这个问题要扯半天。”离心离德的现象开始出现,因为缺乏有效激励机制和文化冲突,有的销售大区经理走了,销售人员离职超过一
半,研发人员也纷纷选择离开,大批原阿尔卡特员工对并购选择了用脚投票。这样的状况直到2005年7月,TCL对手机业务进行战略重组,横向打通了相互独
立的两条线,两个品牌的产品规划、研发、采购、制造等资源被整合在一起,才有所改观。

三年前,李东生找到负责液晶项目筹备的贺成明,问道:“夏普不跟咱合作了,我们也很难找到其他家,要是TCL自己单独干,你有没有信心?”贺成明乍听之后愣了一下,但马上反应过来,斩钉截铁地说了一个字:“有。”

  TCL原本30人就能满足年产1200万部彩电的产能,而不足1000万台产能的汤姆逊却拥有超过80人的采购队伍。根据法国当地法规,汤姆逊庞大的队伍不能随意解聘,如何不裁员还不给公司带来过多的财务包袱,一个棘手的难题摆在了TCL面前。成立不过200天的TTE俨然像个“无底洞”,当季亏损0.77亿元人民币。QGy北京交通大学新闻网

TCL多媒体与汤姆逊集团合并重组彩电业务而形成的TTE公司,也同样处于因缺乏有力的领导而整合无方的状态。在并购汤姆逊彩电业务之前,作为TCL彩电
元老级人物的胡秋生一直跟着李东生与汤姆逊进行谈判。然而,2004年7月TTE成立后,李东生却临阵换将,任命赵忠尧出任CEO。到2005年9月,在
TTE巨亏不止的情况下,胡秋生重又出任TTE的执行董事长。2006年5月,胡秋生亦挂冠而去,李东生不得不亲自披挂上阵出任TTE董事长。汤姆逊并购
中的这种人事动荡,充分暴露了缺乏交易发起人的窘境。由于没有发起人,致使无人全力跟踪整个过程并使之成功。

李东生就是用这一次简短的对话,让华星光电避免了夭折的命运。

  “充分考虑整合中可能面临的各种问题,有利于在整合中掌握主动权,而且一定要加快整合的速度,降低成本,尽快发挥企业合作的协同效应。”宋文云如是说。QGy北京交通大学新闻网QGy北京交通大学新闻网

注重交易活动的计划性

2011年8月,《英才》记者采访海信集团董事长周厚健时,曾经问及为何不考虑投资液晶面板,周厚健认为巨额投资所带来的风险已经超出了自己的可控范围。可见,投资风险是让中国企业家望而却步的首要原因。

懂行的公司在整个交易活动中都强调计划。事实上,没有计划,不应该进行任何交易。这意味着,在达成交易之前,公司就应该准备好一个详细的计划,分步骤、分
季度地列出为实现协同效应和财务绩效所必需的行动,收购交易的定价正是基于这些协同效应和财务绩效。许多公司的收购常犯的一个错误是,只根据一些综合的高
层次的假设来评估战略价值和潜在协同效应,并以此为基础来完成交易。在交易达成之后,再制订目标协同效应和目标回报的详细计划。这是一个有可能带来灾难的
做法。

那为何刚从国际化浴火重生不久的李东生要进入液晶面板领域?这其实与TCL在液晶模组领域的成功尝试不无关系。

例如,李东生当初曾对TCL收购阿尔卡特手机业务进行过美好的设想:“中国的低成本”加上“阿尔卡特的技术”,会促成TCL手机的跨越式发展。然而,事实
证明,这个理想的模式错了。首先,TCL最核心的竞争力——在制造方面拥有低成本优势——并非如想象的那样强大。这一点包括诺基亚、摩托罗拉等跨国公司后
来也都有所发现,因为相较跨国公司可以动用在东南亚、南美等地全球供应链资源,在世界各地寻找最合适的成本,TCL实际只能在华南珠三角一带拥有相对便宜
的原材料和人力。具体到产品层面,实际TCL只是在一些低端机型上可以采购到便宜的零部件,很多高端机型的材料都必须到价格昂贵的欧洲和日本市场购买,这
样算下来,实际成本并不低。

据TCL总裁薄连明介绍:液晶电视其实有三大重要环节,第一是面板,第二是模组,第三是整机。而从技术上来说,整机环节附加值很低,而且技术创新空间很小,如果要开发新技术,必须从面板和模组入手。当时国内彩电企业所需的液晶面板全部依赖进口,含背光模组的液晶面板占到整机成本的70%-80%,不仅价格高,而且经常因采购成本高和缺货而受制于人。

其次,在并购之初,一位阿尔卡特人士就曾对《财经》评论说:“TCL的毛利率并不很高,用很高成本拿到一个国际企业,好比用打工仔的钱去养一个造飞机的工厂—这是穷人养富人。”

作为TCL而言,进入投资较小的模组领域成为第一选择。2006年时,李东生就向已经担任深圳市委书记的李鸿忠提出一个由国内彩电企业共同投资兴建液晶模组厂的“聚龙”计划。

2004年6月底与阿尔卡特合资前,TCL手机业务毛利率为22.5%,阿尔卡特手机业务净亏损约3500万欧元;到2005年3月底,TCL手机业务的
毛利率已骤降至5%,合资公司仍然保持着同样数额的净亏损。李东生由此才认识到:“我们的赢利能力不足以长期维持人家原有庞大的技术平台。只能尽快将人家
的核心能力移植到中国的企业体系里生下根来,将人家的部分价值转到中国企业身上并产生协同效应。而且,这个过程一定要快,否则人家的核心能力就会挥发并流
失,我们买的价值就会快速贬值。”

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理想既不现实,为收购对象制订有效的业务计划也就无从谈起,李东生只能空喊出“18个月扭亏”之类的豪言壮语,而根本没有仔细考虑并购后可能面临的艰难挑战。

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首先,如何削减原来国际企业的高昂成本?其次,国际企业既然拿出自己的业务出售,就是因为回天无力,收购方有什么把握能够提出更好的解决方案?详细的计划
是收购成功的一大重要因素,而TCL似乎却是欢天喜地地投入收购,在遇到了超乎自己想象的困难局面之后,又一筹莫展,几无章法。

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但是这个聚龙计划显然不会得到上游面板厂商的支持,韩国和台湾地区的面板企业更害怕这个“聚龙计划”成为中国电视企业的价格联盟。同时,由于参股企业众多,各有想法,最终联盟破裂。

这并没有让李东生丧失信心,终于在2007年末,TCL与三星达成合作协议,建设一个液晶模组厂。四条生产线,一条由三星设计,其他三条生产线在此基础上,参考其他工厂设计优化而成。这让TCL终于获得了自主建设液晶模组生产线的能力,同时建立了自己的研发团队。此后,TCL又进行了二期两条生产线的建设。

在模组领域小试牛刀的同时,李东生启动了进入液晶面板的计划,并自2007年开始与当时技术最为领先的夏普进行了接触。但是,夏普条件苛刻,要求引进二手的6代生产线,这让李东生无法接受。

但是2009年8月,夏普却突然选择了南京市和南京中电熊猫作为合作伙伴,三方达成共识:转让二手6代线的同时捆绑8.5代线。一波三折之后,就出现了本段开头的一幕。

让李东生断然下此决定的或许还有富士康董事长郭台铭的样板。在不到4年的时间里,富士康依靠一支招聘来的技术团队,从零开始,做成了一个很有竞争力的液晶面板项目——群创光电。这让李东生感到,只要找到一个合适的团队,机会总是有的。

而正当李东生准备招兵买马时,台湾群创和奇美换股合并给T C
L一个机会,在很短的时间内,T C
L就招聘到近百名台湾专业工程师。同时,曾出任LG显示业务副社长的金植表示愿意加入华星光电。

机缘巧合,让华星光电起步就聚集了各路液晶面板“高手”,李东生本人也底气倍增,一人认购2.5亿元增发股份,最终募集45亿元资金。而在深圳市政府的支持下,华星光电245亿资本迅速到位。

从夏普悔婚,到2010年5月的核心团队亮相,7月定向增发资金到位,再到在2011年8月8日,华星光电正式投产,前后仅用两年时间。

然而华星光电的投产时机却遭遇了行业最冷的冬天,液晶面板价格持续下降,这不禁让人为李东生和TCL又捏了一把汗。

对于未来的业绩,李东生并不十分担忧:“液晶面板是一个周期性行业,没办法保证投产的时点就是最好的,供求平衡打破之后,还会再恢复平衡,关键点是我们的竞争力。如果你的竞争力能够达到中位数以上,那你就有机会赚钱。”

有分析师指出T C
L的未来盈利能力关键在于面板的良品率,而对此,薄连明向《英才》记者透露:目前良品率正在爬坡,2011年底的任务是达到76%,但目前华星光电已经超过了既定目标,达到80%以上,集团给华星光电定的今年的目标是98%,如果达到这个就是世界级的水平了。目前模组厂的良品率已经达到或超过三星的水平。

全产业链价值整合

面对2011年面板行业巨亏的大环境,T C
L如何在逆市中前行?这可能是投资者最为关心的问题,李东生给出的答案是全产业链的价值整合。

“未来的竞争中,中国企业要跑出来,一定是要有更好的产业链整合能力,TCL作为中国中第一家拥有全产业链能力的彩电公司,我相信这对于我们未来争取更好的地位是应该有帮助的。事实上,2011年我们已经成为首家液晶电视销量超过1000万台的企业。”李东生说。

薄连明曾到三星总部参观,因为是合作伙伴,在参观三星的LCD液晶面板工厂的时候,他了解到很多目前市场上还看不到的战略性技术,这让薄深刻感受到全产业链技术研发的巨大优势。“很多技术是无法在整机环节进行设置的,只有在LCD工厂、模组工厂来做,在生产面板、模组的时候就设计出来了,这种面板本身自带的显示技术如果没有,未来很难拥有竞争力。”

据了解,比如目前被广为看好的3D显示技术,就需要在亮度控制,镀膜等技术方面对加工面板进行相应的设置,而这对于并不拥有自主生产研发能力的国内电视企业来说,无疑又将再受制于人。

“整机环节所做的技术上的改进是不够的,所以TCL涉足面板并不主要在于考虑成本,而是因为如果没有全产业链,就无法研发相关技术。同时,在面板和模组这一前段的改进,是别人无法模仿的,像做面包一样,我从改造面粉的质量、营养含量入手来做,这是本质上的领先。”薄连明介绍,目前T
C
L已经拥有300多项涉及面板领域的专利技术,虽然无法与三星、夏普等相比,但也为未来积蓄了研发能力。

而以三星为例,技术专利非常之多。李东生告诉《英才》记者:“全产业链的竞争力才是三星的优势,而TCL并不是为了自己生产面板便宜才去这么做,而是为了获得更高附加值,整机环节只控制20%的价值量,这样我控制100%的价值量,利润空间是不一样的,利润空间也肯定不一样。”

随着液晶面板价格的下调,2011年各大液晶面板企业都在下调产能,据媒体报道:友达在6月减少采购玻璃基板,幅度达15%;奇美电缩减玻璃基板订单约5%,产能调制80%;三星、LG
Display在第二季度、第三季度持续调整产能;LG原计划在广州投资的8.5代液晶面板生产线项目已经推迟。

“去年T C
L的液晶电视出货突破1000万台,仅采购三星面板就达到47亿元,即使价格下调,产能下降,上游依然拥有足够的话语权。好的时候,他们肯定会供应自己,如果没有自己的面板,永远被人家卡住脖子,替韩国、日本、台湾地区的面板企业打工。”

华星光电半数产能将自身消化,另外供给其他厂商,而这种台湾面板企业不具备的下游销售整合能力,会帮助TCL度过这个冬天。

生存根本核心优势

三星是T C
L对标的跨国公司之一。李健熙在法兰克福宣言所讲:“除了妻子和儿女,其他一切都要变”,更成为采访中所有TCL高层共知的一段佳话。

“三星原来并不特别强大,它真正强大是从1993年以后,发表法兰克福宣言,进行新经营运动”,薄连明告诉《英才》记者,在经历了国际化伤痛之后,2006年6月14日,李东生所写《鹰的重生》正是类似法兰克福宣言一样的檄文。

在采访中,问及李东生TCL的核心竞争力是什么?他的回答是:工业能力是生存的根本,要做到效率、速度、成本综合竞争能力在行业中的比较优势。

李东生的回答正是当下中国制造业普遍寻求的核心竞争优势,无疑这也是TCL能够从小到大,从失败转向复兴的核心优势。

其实,除了工业制造能力之外,中国企业家并不缺乏调动各种资源的能力。

三星的成功一部分源于韩国政府对于其的大力扶持。而谈及华星光电项目,李东生说:“这240多亿,是因为我要做这个项目,才能够在各方聚到这个钱,这也是顺应国家的科技战略,才有资格去和国家说你要怎么支持。如果不做这个项目我是找不到这个钱的,并不是说这个钱现成的,可以随便选择投资的方向。”

中国企业家也不缺乏国际化的魄力。

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